Prevención de Estrés Postraumático en accidentes laborales

Premio Crear 2016 - Canteras Montevideo

3er. Lugar Categoría hasta 100 empleados -

Prevención de Trastorno por Estrés Postraumático

Síntesis de Intervención

 

Resumen

Este informe presenta una intervención de prevención de Trastorno por Estrés Postraumático como respuesta a un accidente laboral especialmente cruento, ocurrido en una empresa de especiales características en cuanto a la densidad de los vínculos de algunos de sus integrantes, con vínculos familiares y más de una generación de pertenencia a la organización. Este factor determinó una amplificación del efecto del accidente, y la necesidad de una pronta intervención.

Se establecen los objetivos propuestos para la intervención, se describen las actividades realizadas y los resultados registrados, así como las conclusiones.

Antecedentes

Como consecuencia de un desgraciado accidente en el que perdió la vida un operario en una cantera dedicada a la extracción y trituración de piedra granítica, un importante grupo de trabajadores de la empresa se ha visto seriamente afectado por su implicancia de diverso grado en el accidente, tanto por haber sido testigos presenciales del mismo, como también por sus vínculos familiares y amistosos con la víctima, dado que muchos de los trabajadores tienen una extensa trayectoria en la empresa, en algunos casos por más de una generación. Las características cruentas del accidente: el cuerpo desmembrado y diseminado a varios metros,  y las consecuencias sufridas en este grupo podían  llegar a configurar  Trastornos por Estrés Postraumático, con consecuencias secundarias en su entorno laboral y familiar.

Esta patología surge a partir de acontecimientos como desastres naturales, accidentes, muerte de familiares o allegados, violencia y abuso, torturas, experiencias de combate, etc., ante los cuales la imposibilidad de responder adecuadamente desencadena en sus víctimas o testigos reacciones y consecuencias que, más allá de sus diferentes causas, se definen como Trastorno por Estrés Postraumático (TEPT). La sintomatología es variada, e incluye manifestaciones tales como re experimentación del evento traumático, trastornos del sueño y la atención, irritabilidad, conductas de evitación y bloqueo emocional, y eventualmente ataques de pánico, depresión, agresividad, abuso de sustancias, etc. Estas manifestaciones afectan en diverso grado el ambiente laboral, y también generan repercusiones en el ámbito familiar. La evolución de estos cuadros, que puede llevar meses e incluso determinar secuelas crónicas, depende en alto grado de la atención precoz, y de los recursos tanto personales como sociales que tengan las personas afectadas.

Propuesta de Intervención

La rápida atención en este tipo de situaciones es altamente recomendada por múltiples razones, tanto vinculadas a la salud mental de los directamente involucrados, como relacionadas con la responsabilidad formal de la organización y también como reacción de cuidado de la organización hacia sus trabajadores y su entorno familiar (RSE)[1]. La empresa contrató la consultoría de CSNet para dar una rápida respuesta a una situación que afectaba  integralmente a toda la empresa en mayor o menor medida. La intervención propuesta apuntó a desarrollar una serie de medidas y actividades que permitieran canalizar una atención rápida y oportuna al grupo, sin desmedro de otras atenciones a nivel individual que fueran necesarias.

La consultoría contratada a CSNet por la empresa para llevar a cabo la intervención tenía la experiencia de haber intervenido en una situación similar de un accidente cruento en un establecimiento de procesamiento de productos de madera, al que había quedado expuesta una cantidad similar de empleados.

Objetivos

Los objetivos planteados para la intervención apuntaron a una evaluación individual y a una intervención grupal, por razones tanto de eficiencia como de eficacia:

-       Determinación caso a caso del nivel de trastorno por estrés post-traumático, teniendo en cuenta los criterios abreviados especificados por el DSM-V[2] para su diagnóstico.

-       Generación de una dinámica grupal que permitiera dar continencia a la diversidad de reacciones emocionales y redefinir cognitivamente la experiencia vivida.

-       Procesamiento de la experiencia grupal del suceso que permitiera incorporarlo en forma saludable tanto a nivel individual como grupal y organizacional.

Metodología

Se aplicaron técnicas de entrevista individual a las personas que tuvieron mayor exposición a la situación, con la finalidad de explorar su grado de afectación y promover su adhesión al proceso grupal. La participación en las entrevistas fue voluntaria, e incluyó a 18 personas.

A nivel grupal, se aplicaron técnicas de trabajo en subgrupos para la reelaboración y resignificación del suceso, que promovieran la participación de cada integrante.

A efectos de respetar la privacidad y generar el mayor compromiso con la tarea y su adecuado aprovechamiento, se aseguró a los participantes la total confidencialidad de lo tratado y expresado tanto en las entrevistas individuales como en las actividades grupales.

Desarrollo de Actividades

Inicialmente se realizó una serie de reuniones previas con la Dirección de la empresa, durante las cuales se expuso la situación del personal, que se manifestaba muy afectado y con resistencia a reintegrarse al trabajo, y se acordó el apoyo de la Dirección a la realización de la intervención según la propuesta presentada.

Se abordó inicialmente la realización de las entrevistas individuales a quienes se hubieran visto conmocionados por el accidente, para determinar su grado de afectación y su disposición a integrarse a los grupos de trabajo.

Como resultado de la evaluación realizada a partir de las entrevistas individuales, se manifestaron 7 casos de exposición directa y 11 de exposición indirecta al accidente; 15 casos de afectación alta y 3 de afectación media; 4 con trastornos del sueño; 10 con comportamiento evitativo; 5 con manifestaciones de irritabilidad; 8 con recuerdos intrusivos; 2 con respuestas de hipervigilancia; 8 con alteraciones de la vida familiar; y 8 con diversas manifestaciones de trastornos de salud.

Seguidamente, se desarrollaron las actividades siguientes:

-        Presentación abierta con información general acerca del Trastorno de Estrés Postraumático, destinado a  todos los trabajadores que quisieran asistir, y en el que estuvieron también presentes Directores de la empresa.  El propósito fue informar acerca de las características propias del Estrés Postraumático, minimizando el temor ante lo desconocido, y mostrando la posibilidad de manejar estas situaciones con métodos y herramientas adecuadas.

-        Sesiones Grupales Grupal. Se abordó a nivel individual la tarea de definir la situación sufrida, a partir de un listado de posibles términos que pudieran ayudar a la definición. Se propuso al grupo redactar frases que pudieran expresar lo vivenciado. Se elaboraron en subgrupos propuestas para la recordación del compañero fallecido, así como para consolidar la unión entre los trabajadores, tema cuya necesidad se venía planteando en las entrevistas individuales.

Conclusiones

Con base en la información recabada a partir de las entrevistas individuales y de las sesiones grupales, se puede concluir que el grupo objeto de la intervención ha sufrido (con diferentes niveles de exposición y de respuesta al impacto) una situación que puede calificarse como potencialmente generadora de Trastorno por Estrés Postraumático (TEPT). Todos los participantes se vieron involucrados, ya sea por participación directa, por responsabilidad laboral, o indirectamente a través de respuestas empáticas respecto de los participantes directos.  En diverso grado, todos han experimentado secuelas tales como recuerdos recurrentes e intrusivos, trastornos del sueño, vivencias de recurrencia del acontecimiento, respuestas de evitación, irritabilidad, hipervigilancia, y otros comportamientos acordes con vivencias depresivas y de indefensión y vulnerabilidad.

Todos los que participaron en las actividades grupales han mostrado una evolución positiva dos meses después, lo que permitió avanzar un  pronóstico favorable con respecto al riesgo de desarrollar el síndrome de TEPT, si bien en algunas personas se manifestaban rápidamente reacciones emocionales al tratar el tema.

En la evaluación realizada a 16 meses del accidente, se registraron en algunas respuestas, manifestaciones de encontrarse todavía afectados a veces, algunos declaraban evitar hablar del tema o pasar por el lugar a veces.  Otras manifestaciones reconocían irritabilidad y mal humor ocasionalmente, y recuerdos reiterados de la situación, así como estar en estado de alerta, con diversa frecuencia, y con mínima incidencia en la vida familiar.

Se señala asimismo que ha mejorado la comunicación horizontal en la organización, y también es notoria la mayor preocupación y responsabilidad individual por el tema de seguridad.

En suma, la apreciación de la situación actual comparada con los resultados de las entrevistas iniciales realizadas muestra que las secuelas de estrés post trauma están muy acotadas, y no se registran casos de consecuencias preocupantes.

Finalmente, se destaca el apoyo y compromiso de todos los participantes en las actividades realizadas.

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[1] Responsabilidad Social Empresarial

[2] Diagnostic and Statistical Manual  of Mental Disorders 5th. Ed.

La empresa familiar para el joven. ¿ Etapa , meta o condena ?

La empresa familiar para el joven.

¿ Etapa , meta o condena ?

Psic. Wildo Perdomo

Terapeuta Familiar Sistémico

Consultor de Empresas Familiares

¿La empresa se debe a la familia, o la familia se debe a la empresa?

La mayor parte de los artículos, libros, talleres, conferencias sobre la Empresa Familiar, versa entre otros temas sobre la necesidad de cautelar el inestable equilibrio entre familia y empresa, vital para la supervivencia de la empresa familiar.

Desde esta perspectiva es ineludible la consideración de la simultánea evolución de la empresa y de la familia,  que si bien transcurren en forma independiente, sus respectivos crecimientos pueden afectar la eficiencia y eficacia de la gestión de la Empresa Familiar, en la medida en que se va desarrollando una estructura que atienda a las necesidades de una y otra. Y como suele ocurrir que la familia tiene un índice de crecimiento mayor que la empresa, existe una fuerte tendencia a controlar la amenaza de dicho desequilibrio recurriendo a la regulación del ingreso de los integrantes de la familia a la empresa.

Los jóvenes ante la Empresa Familiar

Esta perspectiva nos introduce a la consideración de otro equilibrio: por un lado las expectativas familiares de contar con el esfuerzo comprometido de todos sus integrantes, y por otro lado las expectativas de sus miembros jóvenes, en edad de definir sus preferencias vocacionales y ocupacionales. Se juegan en la dinámica de este equilibrio tanto el éxito de la gestión de la empresa, como la satisfacción y desarrollo personal de los jóvenes pertenecientes a familias empresarias.

En tiempos pretéritos, en que las familias cumplían fundamentalmente una función de reproducción y supervivencia, y constituían una unidad productiva, no existían prácticamente dudas al respecto: a cada uno le correspondía un rol y una tarea, acorde a su género y edad, establecidos por los usos y costumbres de la época, bajo el mandato del "pater familias", o quien hiciera sus veces.

El nuevo marco de referencia

Actualmente nos encontramos con un panorama completamente diferente: se reconocen los derechos de la mujer, de los niños y adolescentes, y se suceden por oleadas las nuevas pautas culturales, con fuerte impacto en valores, modelos y creencias, que determinan asimismo actitudes y comportamientos.

En este nuevo y cambiante marco, que se ha dado en llamar "Posmodernismo", incide fuertemente el impacto de las tecnologías de la información, y una globalización que desborda fronteras difundiendo efectos económicos y culturales, con un nuevo papel de los medios como creadores de realidades y valores. A nivel individual, se manifiesta la impronta de una mezcla de pragmatismo, hedonismo e individualismo, que se corresponde con una vivencia de libertad ilimitada de opciones.

Mirando desde el lado de los jóvenes

Posicionándonos del lado de los jóvenes que hoy deben responder al desafío de incorporarse a la empresa familiar, es oportuno explorar algunas consideraciones sobre los riesgos y las  oportunidades que conlleva dicha decisión.

La condena

Como punto inicial, el proceso de motivación que determina básicamente cualquier toma de decisión suele iniciarse por una tensión fruto de una necesidad insatisfecha, que impulsa un comportamiento en la búsqueda de la reducción de la tensión. Si la necesidad apunta a un proceso de diferenciación y emancipación del joven, para lo cual necesita obtener sus propios ingresos, pueden caer, tanto el joven como los responsables adultos de la Empresa Familiar, en la trampa de intentar satisfacer esta necesidad de autonomía en el marco de una nueva dependencia, si el "contrato psicológico" estableciera para el joven la obligación de comprometerse con la empresa familiar, como forma de compensar todo lo recibido durante su vida, y para el adulto la posibilidad de contar con mano de obra confiable y a buen precio.

 Como resultado de esta trampa, puede obtenerse por parte del joven la vivencia de una "condena" sin definición de tiempo,  de la que no puede zafar so pena  de ser considerado o considerarse a sí mismo un ingrato o malagradecido. Por parte del adulto, la constatación de la falta de entusiasmo puede generar vivencias de desilusión, generadoras de reproches que pueden agravar la situación e incluso afectar el vínculo.

La etapa

Si el ámbito familiar, además de vehiculizar valores, modelos, creencias y expectativas respecto de la elección vocacional-ocupacional, permite el suficiente espacio para una elección libre, y el joven pueda sentirse habilitado para una elección diferente sin culpa en un contexto socio-cultural con toda la multiplicidad de alternativas,  es dable que el joven pueda aprovechar un período de transición con una experiencia laboral en la empresa familiar, que no comprometa su futuro y no oficie como impedimento para el libre desarrollo de su vocación. Si además tiene el "permiso" a equivocarse y explorar nuevas alternativas, puede incluso volver a incorporarse a la empresa familiar con el valioso aporte de su experiencia en otros ámbitos, circunstancia que muchas empresas familiares fomentan e incluso ponen como condición para la incorporación a la empresa familiar.

La meta

Las Empresas Familiares se han diferenciado siempre por  la fortaleza de sus valores, y una "imagen de marca", muchas veces sustentada por su propio apellido. Esta marca para el mercado, es para la interna de la familia un importante factor de identidad, fuente de orgullo y legítima autoestima. El joven que ya ha tenido una experiencia directa (cuanto más rica mejor) con el contexto socio-cultural,  estará en condiciones de valorar la importancia de ese "legado" que trasciende generaciones, y que  podrá constituir el ámbito de su elección para desarrollarse como persona, a la vez que cumple con el rol de preservar ese patrimonio, y responsabilizarse por trasmitirlo a las siguientes generaciones. Ello requerirá por parte de los adultos responsables el ir incorporando al joven a las actividades de la empresa familiar, no solamente como mano de obra barata y confiable, sino como preparación para quien deberá algún día, proceso de transición mediante, hacerse cargo de un rol, e incluso de su dirección . Las empresas que han logrado sobrevivir más allá de la tercera generación, han desarrollado programas y procedimientos específicos para esta preparación, estableciendo metas y generando expectativas claras para todos los involucrados.

Una (o las necesarias) conversaciones abiertas acerca de la definición de un proyecto de vida, pueden habilitar a tiempo al joven para expresar sus intereses y necesidades, con la seguridad de ser comprendido, y a su vez poder comprender y valorar el contexto de la Empresa Familiar como una formidable oportunidad para elegirla. O no.

Conflictos en Empresas Familiares

La suerte de las empresas familiares depende en definitiva –como para cualquier organización- del éxito obtenido en la búsqueda permanente de un equilibrio, siempre inestable, entre los diferentes vectores que definen su ámbito interno y su funcionalidad para insertarse en su entorno. La peculiaridad de las EF radica en la amalgama de ambos sistemas, que por un lado las provee de notables fortalezas en el desarrollo de sus culturas, pero por otro las vuelve vulnerables a la incidencia de factores ajenos a la rígida lógica de la necesaria competitividad empresarial. La tensión que el poder de dichos factores pone en juego puede resultar eventualmente en conflictos.

El conflicto suele ser rechazado por el riesgo en que pone el statu quo imperante y las inseguridades y temores respecto de sus consecuencias. Sin embargo, en la medida en que sea expresión de una crisis, instancia necesaria para el tránsito entre estados o etapas, puede resultar una bienvenida oportunidad para exponer a la luz temas pendientes, no solucionados en su momento.

Los niveles del disenso

Como en toda interacción humana, podemos diferenciar en una situación de disenso un primer nivel explícito, en que se manifiesta el objetivo de cada uno. Detrás de estos objetivos, suele existir un nivel de interés generalmente no explicitado, por la eventual vulnerabilidad que ello generaría. Esta vulnerabilidad viene dada por la diferencia de poder que involucra en la interacción la diferencia de interés. Pero además suele incidir un tercer nivel, no necesariamente consciente para los actores: la necesidad, entendida como el impulso que motiva el comportamiento en una situación dada.

A la luz de estos conceptos, surgen algunas consideraciones respecto de la prevención de consecuencias no deseables de los conflictos en EF, como la toma de decisiones inconvenientes para el equilibrio de los sistemas, el deterioro de las relaciones familiares, y en definitiva la puesta en peligro de la viabilidad de la organización.

Factores relevantes

En la especificidad de las EF, algunos factores tienen relevancia en el surgimiento y desarrollo de los conflictos:

- Comunicación. Es necesario preservar instancias de comunicación en que predomine un espíritu de colaboración, en un ambiente de confianza y respeto, que facilite abordar los disensos en los tres niveles: objetivos, intereses, necesidades. La existencia de organismos específicos facilita una comunicación efectiva, en tanto determina reglas, procedimientos, temas y roles en juego.

- Superposición de Roles. Son numerosos los roles que se juegan en la EF, en la que se superponen roles específicamente organizacionales (director, gerente, propietario, experto, operario, etc.) con los familiares (padre, madre, esposo, hijo, nuera, yerno, sobrino, primo, etc.). La dificultad estriba en la interacción de roles no complementarios, en contextos (situaciones) inadecuados, responsable en general de malentendidos o mensajes con dobles y triples sentidos atribuidos. La clarificación de los roles, las expectativas a ellos vinculadas, y la discriminación de contextos y situaciones, permite asegurar un sentido compartido a las interacciones.

- Diferencias generacionales. Tanto la visión de la realidad como las necesidades e intereses difieren sustancialmente en las diferentes generaciones que conviven en la EF. Mientras los padres manifiestan una necesidad de control, tanto en el ámbito familiar como en el organizacional, los hijos jóvenes están en pleno desarrollo de su incipiente autonomía; la mutua necesidad de reconocimiento de ambos puede generar situaciones de rechazo y desvalorización. Un tema potencialmente conflictivo reside en las expectativas paternas de realización a través de sus hijos, por ejemplo asegurando la continuidad de la EF, que puede oponerse a la necesidad de diferenciarse a través de un proyecto propio de los mismos. La manifestación explícita de las expectativas, junto con el respeto por otras alternativas de búsqueda de desarrollo pueden prevenir situaciones enojosas, desilusiones y culpas.

- La familia política. Se dice que es una familia instantánea, dado que se incorporan miembros que no han compartido el mismo proceso de desarrollo y adopción de pautas y modelos, y que al aportar sus propios modelos y sistemas de creencias, frecuentemente generan reacciones de rechazo. Esta incorporación sucede en sincronía con las etapas de “nido vacío” en la familia paterna y de emancipación de los hijos, marcada por normales diferencias en necesidades y perspectivas de vida, que si no son aceptadas con flexibilidad pueden resultar potencialmete conflictivas. Pero quizás el factor más gravitante en la conflictiva, sobre todo por lo ”no dicho”, reside en los temas de lealtades divididas y eventualmente pérdida de confianza. Una oportuna definición del “Protocolo de familia”, previa al surgimiento de disensos, que defina claramente el papel de los familiares políticos, pero sobre todo una actitud flexible y comprensiva de parte de la familia de origen, pueden prevenir el surgimiento de conflictos en un área especialmente delicada.

- Familia empresaria o empresa familiar. Esta dicotomía alude básicamente al predominio de intereses: Si prima la familia, la empresa estará condicionada en múltiples aspectos a las necesidades familiares, tanto económicas, como de lugar de inserción laboral, de prestigio y pertenencia, etc., que pueden poner en riesgo el emprendimiento empresarial. Si el predominio es de la empresa como prioridad, puede la familia verse expuesta a tensiones y demandas que excedan su capacidad natural de respuesta, y determine secuelas no deseables en sus integrantes. Si el predominio lo tiene la propiedad de la EF, pueden verse desvirtuadas las necesidades familiares, e incluso los principios y valores que han dado identidad a la misma. En estas situaciones es vital la realización de análisis que den cuenta de la real posibilidad de la EF de sustentar las necesidades de la familia, y proteger ambos sistemas para su mejor desarrollo. Los órganos que se establezcan (Consejo de familia, Consejo de asesores, Protocolo familiar, etc.) resultan imprescindibles para guiarla en esta tensión de múltiples intereses.

- La Sucesión. Es quizás la más crítica de todas las etapas de la EF, y múltiples los factores que pueden generar conflictos: sucesión no planificada o no consensuada; retención de claves de poder, como la información; criterios erróneos en la elección de sucesor, etc. Pero el factor de mayor incidencia por su dificultad de abordaje y sus consecuencias, es la Resistencia a la sucesión. El temor a la pérdida de status, incluso de identidad, suele encubrirse con convincentes racionalizaciones: no es el momento, vulnerabilidad de la EF, falta de preparación o condiciones del sucesor previsto. Los temores pueden apuntar a pérdida de ingresos, que afecten la seguridad económica en el retiro, pérdida de protagonismo, temor a la muerte. Juegan aquí un importante rol quienes están cercanos a los protagonistas, director o propietario y su eventual sucesor. Los familiares más próximos, asesores, funcionarios de confianza, pueden encontrar la oportunidad de plantear la necesidad de planificar con tiempo y serenidad la etapa de sucesión.

Criterios para la prevención

La tensión que dichos factores pone en juego puede resultar en conflictos, frecuentemente con un importante componente emocional que es necesario contemplar en la búsqueda de soluciones. Su prevención radica en observar algunos criterios, válidos por supuesto también en otros ámbitos:

- Identificar claramente los disensos puntuales. Tenemos tendencia a generalizar, a tomar una parte por el todo, en especial cuando algo no nos gusta o no nos conforma, y teñimos de negativismo una situación porque un rasgo nos incomoda.

- Tratar los disensos como temas normales en la EF. Algunas estrategias suelen agravar la situación: la evitación pospone el problema hasta que se agrava, la acomodación obliga a convivir con él, la competencia franca o latente multiplica situaciones conflictivas, etc. Afrontar el disenso como una situación normal, en el marco de una aceptación mutua de la diferencia de opiniones y de roles, abre el campo al intercambio de información.

- La búsqueda de soluciones creativas. Las oposiciones excluyentes de otros puntos de vista empobrecen las alternativas; pasar del “o” (exclusión) al “y” (inclusión) abre muchas veces la puerta a soluciones consensuadas.

- Aprender de las diferencias y disensos. El estímulo repetido, los mismos modelos aplicados una y otra vez, generan solamente información redundante, de escasa utilidad ante nuevas situaciones. Diferentes modelos de pensamiento obligan a cuestionar los actuales, tanto en su funcionalidad como en su potencialidad para seguir brindando respuestas pertinentes en las diferentes etapas de la EF.

- Reglas claras, compartidas y consensuadas. La instalación de los clásicos órganos de gobierno y asesoramiento (Consejo de Familia, Protocolo, Consejos asesores, etc.), permite establecer un conjunto de ámbitos y normas que orienten y ordenen los intercambios y los temas.

Gestión del conflicto

Asimismo, es deseable incorporar a la cultura de la EF una forma previsible y compartida, una metodología para encarar las situaciones que del disenso hayan derivado en un conflicto. La metodología que hemos desarrollado para tal fin, junto con un paquete de herramientas, comprende las siguientes etapas:

1. Compartir sistemas explicativos. Esta etapa procura asegurar la congruencia de los contextos, muchas veces no conscientes, de quienes sostienen diferentes puntos de vista. Una misma situación suele ser valorada e interpretada en forma diferente si partimos (como es frecuente en empresas familiares) de experiencias y expectativas disímiles. La aplicación de herramientas en esta etapa buscará explicitar los respectivos “mapas” y suspender presunciones para compatibilizar visiones y supuestos.

2. Preservar la relación. En las empresas familiares las interacciones no son casuales ni puntuales, más bien obedecen a vínculos con mucha estabilidad. Por consiguiente, antes y después del conflicto seguiremos interactuando, por lo que cuidar la relación resulta de una alta prioridad. Para ello, debemos cuidar dos aspectos fuertemente involucrados en una situación de disenso o conflicto: la identidad y la autoestima. Las opiniones suelen estar engarzadas en los sistemas de valores individuales, y ellos formados en el proceso de desarrollo de una identidad. Asimismo, “ganar” o “perder” en una contienda de opiniones pone en juego nuestra autoestima antes que nuestra racionalidad. Discriminar el contenido (problema) de la relación (personas) es imprescindible para mitigar el tono emocional que suele envolver el conflicto.

3. Definición del problema. Muy frecuentemente el problema es la definición del problema, o sea ponernos de acuerdo en qué consiste el problema. Para ello necesitamos herramientas que nos permitan ampliar la mirada para tener una visión sistémica más amplia, y también poner foco, para iluminar dónde poner el esfuerzo que pueda resultar más productivo. También debemos analizar las interacciones y secuelas de posibles soluciones, dado que a veces puede ser peor el remedio que la enfermedad.

4. Construcción de soluciones. La vida no nos provee de una lista de soluciones para cada situación problemática; más bien, debemos construirlas en aproximaciones sucesivas, elaborando alternativas y eligiendo las que ofrecen los mejores resultados posibles. No existen soluciones ideales, sí la meticulosa tarea de análisis de alternativas, selección de las mejores, implementación y posterior evaluación de resultados. Fácil de expresar, trabajoso de realizar.

Conclusiones

El temor o rechazo al disenso, generalmente con la mejor intención de evitar sufrimientos en el ámbito familiar, provoca a veces peores resultados que el conflicto mismo. La crisis que provoca el conflicto puede ayudar a poner de manifiesto dificultades hasta el momento ocultas o sin expresión evidente. La eclosión de la diferencia, si bien por un lado representa una perturbación en el devenir, por otro lado es una oportunidad muchas veces única para poner de relieve, prestar atención y ocuparse de disfuncionalidades hasta el momento desatendidas, y que pueden llegar a poner en peligro el emprendimiento familiar.

Psic. Wildo Perdomo

wperdomo@csnet.com.uy